复杂的供应链是大飞机的大敌

    不过话又说回来，汽车又有多少技术呢？用吉利汽车董事长李书福的话，不就是一个沙发加四只轮子嘛。这话的无知无畏背后，也不无道理：要说汽车的技术，基本都在各种专业供应商手里。整车厂做的呢，就是整合全球资源，扮演集成者的角色。其竞争优势呢，也是管理的成分远大于技术。我们落后的是管理，对全球供应链的管控力度不够。可喜的是，民营经济发展迅速，吉利、BYD等企业开拓国际市场。中国的汽车业，如果要说未来的话，还是在这些民营企业上。

图1 三类产品，复杂度不同，中国企业的竞争力各不相同

    在制造领域，最复杂的产品当属商用大飞机。商用大飞机有300万零件左右，是汽车的100倍，手机的10000倍。与手机、汽车相比，飞机的生命周期更长，是几十年，对安全、持久性的要求更高，供应链也更复杂，供应链的整合难度也高出几个数量级。

    中国在大型商用飞机起步相当早，比如运-10从上世纪70年代就开始了，到今天的大飞机C919，但还是只能算作起步阶段。技术方面的差距其实没有想象的那么大。是的，中国商飞没有能力造第五代发动机，波音和空客也没有----他们也是得依靠GE、罗尔斯·罗伊斯、普惠等专业的引擎制造巨头。即使是最顶尖的军工技术，就如我一位在航空领域的朋友说的，凡是美国有的，我们都有，但不够好；真正的差别是管理，对全球供应链的有效管控，这是控制成本、提高质量，让技术能够商业化的关键。大飞机C919的目标不只是能把几百万个零件整到一起，飞到天上不掉下来；真正的挑战是质量好，成本低，安全性能高，在商业上具备全球竞争性。这更多是个供应链管理的挑战。

    可以说，在过去的几十年里，我们聚焦的主要是技术领域。对于技术差距，因为具体，我们看到了，也承认了，愿意大幅投入来弥补；对于管理差距，因为看上去都是些常识，很多人不愿意承认，自然就谈不上改进----你没法叫醒一个装睡的人。技术能够花钱买，管理有钱也没法买。技术可以很具体，比如配方，工艺，你知道了，就懂了；管理则往往是些大实话，道理人人懂，但做不到。

    多年来，我们习惯性地以技术差距掩盖了管理上的短板，甚至不作为。或者说，技术差距被当做竞争力不够的借口。就拿汽车制造来说，都作为整车厂，日美欧车厂的计划性就更好，而本土车厂呢，则习惯性地朝令夕改，需求变动就更大，导致双方的运营成本高昂。再比如在供应商管理上，日本车厂习惯于跟数量有限的优质供应商合作，欧美车厂也经过了一轮一轮的整合，供应商数量大幅减少；而本土车厂呢，则习惯于一品多点，也是其供应链管理能力不足的标志。

    大飞机，作为现代制造“皇冠上的明珠”，也是我们跨越复杂度的台阶，管好全球供应链的终极考验。中国商飞还有很长一段路要走。