你方唱罢我登场——看中国市场的IT外企高层换血

    引 言

    目标与现实隔江相对，目标在彼岸，现实在此岸。无数的人或公司离开此岸，踏上航行到彼岸的行程，但这一航程却并不是一帆风顺的，当遭遇惊涛骇浪，舵手航向不清等情况时，目标的彼岸将是那样的遥遥无期。我们知道，在这时频繁更换满面汗水、咬牙尽力舵手的风险很大，只有极少数的幸运儿才能让船只脱离暴风雨，驶近彼岸。这个道理简单易懂，但在实际中很多企业却往往忽略了这一点。
    外企留给我们的印象一向是规范、成熟，而在中国这块市场上的表现却大相庭径，最近听到了一系列IT外企高层换血的事件，而这一度也成为了近期IT业茶余饭后的热点。当在Google里输入“SAP换血”时，可以找到36400条结果，由此可见网友对此的关注。下表是几家知名公司比较引人关注的换将举措。

注：西曼的职位为北亚区总裁兼大中华区总裁。

    有因必有果。外企频繁换将的背后必然有着一些共同的原因。

    1、短期目标VS长期目标

    古人云“人无远虑，必有近忧”，对于企业经营而言，同样如此。
    被誉为“金砖四国”之一的中国市场是绝大多数外企所无法忽视的，中国经济的高速增长让外企看到了这一市场的巨大潜力，同时也对中国市场的短期回报产生了很高的预期。这种高额预期使得中国区的负责人不得不在任期内追求短期利益的最大化。
    “饮鸩止渴”也许是一些外企的中国区负责人明知不好，却不得不为之的办法。例如，这些外企的中国区负责人显然明白，组织架构和人事变动会给公司未来的发展带来一定影响，但为了完成“当下”的任务，也就顾不了那么许多了，很快将管理人员全部换成自己的得力干将。而当“舵手”的“航程”一遇到问题，离公司以及股东的希望值产生差距时，不可避免的就是更换“舵手”，并由此引发组织结构和人事的再次大调整。
    2007年、2008年的SAP就遭遇到了这种事情，先后经历了西曼、李文俐、张烈生3位舵手，而且伴随其后的是团队的不断动荡、更跌。2007年5月，李文俐担任SAP大中华区总裁兼首席执行官，随后进行了业内著名的“李氏改革”，近20名高管被清退；2008年1月，李文俐离开SAP；5月，张烈生正式就任，7月，就任后的张烈生随即任命了新的4位副总裁，将原来的3位副总裁解聘。
    急功近利是很多业内人士对外企的评价。在北亚区总裁兼大中华区总裁西曼任职为SAP北亚区董事长，李文俐接任大中华区总裁兼首席执行官以后，这个受激进美国式的管理理念深刻影响的人，为了使自己的业绩单在短期内得到大的提升，不惜将近20名高管撤换，全部更换为自己就任新职位前的香港老部下。在上任后的第一季度，这种手段虽然取得了一定的成效，但随后却导致了内部关系不和，引起了相当大的反弹。其前任西曼相比李文俐而言，要沉稳许多，如果一开始西曼也同李文俐一样，不关注SAP在中国的长期利益，没有一系列的“灯塔”客户，没有10年的沉淀，笔者相信现在的SAP在中国市场上将无法站到现在这样一个高度上。