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刘宾山 广东德美精细化工股份集团有限公司 信息中心主任

2020/1/6    来源:e-works    作者:e-works整理      
关键字:CIO评选  e-works年度盘点  智能制造  刘宾山  
本文为“2019年度中国制造业杰出暨优秀CIO”参评材料。本次将评选出在企业成功规划和实施大中型两化融合或者智能制造项目,带领各方积极推进项目实施并达到预期效果,为企业带来实际效益的制造业企业的优秀CIO。

一、企业简介

    广东德美精细化工集团股份有限公司始创于1989年,从精细化工行业起步,经过30年的发展,现已发展成为一家业务覆盖精细化学品、石油化工品、农牧食品、科技园孵化及资本运营等多个领域的高新技术企业。公司于2006年在深圳中小板上市,目前年营业额为20-30亿元,德美化工在精细化工(纺织助剂、皮革助剂)领域20多年来一直稳居行业前三龙头地位。公司的主要产品有纺织印染助剂、皮革助剂、环戊烷等化工产品及农业生猪等农副产品。公司目前员工总数约为1500人左右。

广东德美精细化工集团股份有限公司

图1 广东德美精细化工集团股份有限公司

二、CIO个人简介

    刘宾山,从事制造业信息化工作23年,17年上市公司CIO经验,作为分项目负责人和多个项目骨干目参与了国家863-CIMS示范工程(国家863/cims广东科龙电器示范项目)的实施和推广,负责了上市公司信息化建设从部门筹建、信息规划、OA、ERP等所有核心项目的完整选型、实施、运维和再优化完整历程,主持过SAP、用友、金蝶、致远、蓝凌等多个企业管理软件的选型-实施和运维、优化全过程。2002-2019年任广东德美化工精细集团股份有限公司信息中心主任、顺德容桂信息协会理事、佛山CIO协会会员、顺德电子学会会员等。

刘宾山 广东德美精细化工股份集团有限公司信息中心主任

图2 刘宾山 广东德美精细化工股份集团有限公司信息中心主任

三、个人信息化从业经历及主要业绩

    1996年-1998年,任科龙电器电脑科软件技术员、工程师,负责科龙信息系统财务系统、营销管理系统的开发和运维;

    1998-2000年,参加国家863-CIMS项目国家示范工程广东科龙电器项目,担任分项目全面成本项目组长及ERP项目和营销管理项目的核心骨干,该项目由国家863-CIMS项目委员会作为全国的两大示范项目之一,由广东科龙电器、华中科技大学、天津大学、广东工业大学等单位合作承接并实施。该项目于2000年通过国家863-CIMS委员会国家专家组验收通过,对CIMS的推广及科龙电器的管理和经济效益都发挥了极为明显的影响;

    2000-2002年期间,任IT经理,作为项目经理,选型并主导实施上线了科龙电器SAP-R/3 ERP项目及科龙金蝶营销管理系统等几个重大项目;

    2002年起就职广东德美精细化工集团股份有限公司,作为创始人及CIO,负责组建该公司信息中心,进行信息化规划,完成数据机房、核心骨干网络等建设;

    2003年选型并实施蓝凌KOA系统,全面覆盖德美化工全国20多家分公司的办公自动化和知识管理。是蓝凌公司在OA领域的最早几家初创客户,并在OA领域引入业务辅助管理等OA创新功能。

    2003年,德美化工作为国内最早一批实施企业信息安全整体建设的单位,实施覆盖企业网络边界防护、防病毒、防入侵检测等功能的信息安全项目;

    2005-2006年,选型并实施用友NC-ERP系统,覆盖德美化工集团下属近30家不同的事业部、子分公司、包含产、供、销售、库存、财务等核心业务模块。为公司次年顺利登陆深圳中小板上市奠定了良好的业务支撑和管理基础;

    2011-2012年,作为招行CBS资金平台在佛山市的第一家用户,实施上线CBS集中管理资金平台,有效地发挥德美化工作为覆盖全国各地多家银行的资金统筹和规划运用的优势;

    2016-2018年,德美化工的办公及知识管理平台重选选型和实施,选型北京致远互联的移动办公系统并全面实施上线;

    2018-2019年,德美化工ERP系统进行重新选型,通过对SAP、鼎捷及用友等多家软件的多次考察、对比和选型评测,选定用友NC-ERP 6.5及移动云产品作为公司新的ERP,同时进行PLM系统的规划和选型。

四、近2年在企业主要推进的智能制造项目

    全面信息规划:德美化工早在2003年就选型实施了蓝凌KOA系统,2006年实施了用友ERP系统;蓝凌OA和用友NC-ERP项目的实施在过去10多年的时间帮助德美化工实现了全员办公自动化及业务、财务、生产的一体化,公司的整体办公效率、知识管理以及业务的数据处理、业务优化整合和辅助决策能力都有了较大的飞跃:公司也于2006年在深圳中小板成功上市。但历经10多年的变化,无论是信息化技术领域还是企业面临的竞争环境都有了较大的变化:新的环境要求企业上到老板,下至基层业务员反应都要灵敏,要多维立体办公场景利用IT系统进行快速办公和业务处理;对各种IT系统的移动化、集成化技术提出了更高的要求;同时,随着公司的多元化、多事业部的日渐清晰,基于多集团的业务管控整合要求成为主流;也随着智能制造逐渐成为时代潮流,公司亦已清晰了从产品源头-研发设计领域的能力突破作为公司产品核心竞争力提升的战略规划。基于上述种种,近2年,德美化工进行了整体信息规划覆盖并已开始进行了包括移动办公OA项目实施(已完结)、ERP项目优化再选型并实施(已选型完毕,实施中),PLM项目选型并实施(选型即将结束)等重点信息化项目的建设。

    1、2017-2019年 德美化工移动OA协同项目的实施

    本项目于2016年签约北京致远互联,2017-2019年实施和推广完毕。已完整地覆盖公司所有事业部、子公司及全部办公人员,超过700个不同的办公和业务协同流程已经上线。已成为公司统一、高效的办公处理、文档管理和内部沟通和交流的平台。

    应用效果:新的移动协同平台支持手机、PC、平板等全媒体使用,并且和微信、电子邮件等即时通知方式联动。已作为公司所有事业部工作协作、知识分享和文档管理、业务辅助支持等统一门户。极大地提升了公司整体的办公和业务流转效率,同时通过对OA和项目管理的集成使用,很好地解决了微信群不能长期保存文件及无法按主题归类管理的缺陷;项目的另一大亮点:德美的OA系统不再仅仅是办公流程流转、公文发布、文档共享的传统办公和知识平台,它还结合了ERP系统擅长处理结构化数据和传统OA擅长处理事务流转的特点,对包括工程管理、预算管理等专项业务进行全过程从流程审批直到数据和预算控制管控,公司的管理水平和效率得到极大提升。

    2、2019年 德美化工ERP项目的再优化选型和实施

    德美化工在2006年实施了用友NC-ERP,历经多年的升级和实施推广,为德美化工上市乃至发展成为多元化集团起到了很好地管理支撑和优化改进作用。但多年后,随着公司组织结构的发展和市场环境的改变,对ERP系统在技术的先进和便捷性;功能上要求对多集团、跨国支持和复杂业务处理能力上的灵活管控、快速穿透、智能分析和运维决策都提出了更高的要求,基于此,结合总体信息规划,2018-2019年德美化工进行了全新的ERP项目选型。

    项目选型历程:因为是ERP多年的实际使用用户,新的ERP选型聚焦了几点:明确并拔高了选型的项目需求;需要技术和管理能力上的一定前瞻性;尤其是软件的管理选型的软件和合作伙伴需要有较好的市场影响力和发展前景;对实施顾问的能力和经验要进行充分的考察和评测、对比。需求明确后,通过对SAP、鼎捷、用友等几个国内主流的ERP供应商进行了多次的需求沟通、产品演示、解决方案沟通和评测、典型用户考察、厂商考察、商务洽谈,历经6个月超过60次相关的选型活动,选定用友-NC ERP65作为公司新的ERP项目工具,该项目已完成合同签署,进入项目实施准备阶段。

    新的ERP系统实施在新技术如移动、二维码的应用以及管理能力:多集团业务管理、企业业务决策支持和更灵活的管理模型的建立和运用上都将有较大的提升,同时会实现与OA、银行资金平台等异构系统的继承。将极大地提升德美化工的业务、管理应用水平。

    3、2019年 PLM项目选型

    随着工业互联网的热潮,提升企业智能制造水平已是制造企业的共识,结合德美化工的实际特点,公司决定将实施公司PLM系统作为主要的切入点,于2019年开展PLM选型。

    PLM选型通过对市场主流的厂商西门子、达索、思普等及广东区域市场的企业化工加软件等厂商进行了全面的了解、演示和用户考察,目前已经进入项目选型尾声,预计2020年将启动PLM项目实施。

    德美化工PLM项目预计明年实施,将使公司的研发信息化水平上一个新的台阶,项目覆盖产品数据管理、实验室管理、项目过程管理等化工研发核心过程,项目的实施,将使产品配方的数据沉淀、比对优化,研发项目的协作,与生产、销售的业务协作在效率和数据能力都会有较大改善,公司的产品竞争力将会有根本的提升。

五、个人在智能制造工作中的体会

    总结20多年的制造企业信息化工作,深刻的体会有以下几点:

    1、要做好企业信息化,企业管理优化为先和保持信息技术先进性的双轮驱动缺一不可

    企业信息化存在的意义是为提升企业管理和技术水平,改善企业绩效。信息化的立足点需要围绕企业的核心战略、关键业务和主干流程进行,信息化的骨干成员尤其是CIO一定要清晰公司的战略和核心业务,从企业管理优化的角度首先找出企业急需改善的业务板块进行信息规划和实施。也只有多走进制造企业的生产、采购、销售、研发、财务等业务体系,熟悉他们的业务流程,归纳出业务瓶颈所在,进行适度的管理流程优化改进,信息化建设才有可能得到这些体系的支持。所以,CIO或者信息化骨干成员需要成为企业管理某个领域的“专业工作者”。

    2、需要保持对智能制造技术的敬畏心和学习热情

    作为制造企业的专业部门,我们的专长在于智能制造技术,而IT技术的更新日新月异,如缺乏对技术学习的热度,作为个人乃至整个公司,将会被时代和同行在技术先进性上远远抛离,虽然曾有同行自豪地说:只要懂管理,一点技术也不懂,他也可以做好CIO,搞好信息化建设。我对此依然持不同意见,这方面的教训不胜枚举,不少曾经的世界500强由于技术更新缓慢,如今已踪影难觅。我认为,CIO还需要成为智能制造技术领域虔诚的“学习者”。

    3、CIO推动大型项目时需要具有良好的大局观

    一个典型的信息化建设项目,例如ERP项目,参与者众多。例如:外部的项目监理、乙方的实施顾问、甲方内部老板、生产计划部门、采购部门、销售部门、财务部门等,各自的利益诉求、视野角度、能力擅长等各自不同。在一个这样的一体化项目中,彼此的差异和争论不可避免。作为一个身兼懂企业管理、企业具体业务运作、IT系统专业知识和技能、熟悉ERP实施方法论的CIO,需要充当这些不同利益方的‘粘合剂’,他需要明白项目的关键路线和关键控制点,确保项目的运作符合整体最优,面对老板时出现争议时不能惟命是从(因为老板此时不一定专业);面对实施顾问时需要进退有据,因为对软件也许没有乙方顾问专业,但对企业管理来说顾问没有我们更熟悉。如何有良好的大局观,做好这样项目多方的协调人,个人建议做好几点:

    1)紧扣项目关键需求。以核心需求的实现作为把控项目方向的关键路线。不轻易以老板、顾问的要求而变更或偏离;

    2)提升专业深度和广度。要做到主持项目大局不偏离,不管是管理知识还是智能制造知识和经验都需要做深度的学习和沉淀,只有这样,才能使相关方信服;

    3)面对争议,冷静而谦虚。不能以职位高低来作为问题采纳的标尺。营造让争议各方充分表达意见和诉求的氛围,对争议问题的讨论和改善落实到可执行的问题环节,就事论事,再以此反溯是否偏离关键路线。

责任编辑:程玥
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